EL CONTEXTO EUROPEO
El documento sobre Políticas Nacionales de Calidad en los Estados Miembros de la Unión Europea presentado en la 1ª Conferencia de Calidad para las Administraciones Públicas de la Unión Europea (1) comentaba que, aunque no demasiados países tenían una declaración nítida de su política de calidad, durante los diez últimos años casi todos ellos habían abordado programas de modernización de su administración que pivotaban fundamentalmente en torno a un incremento de la orientación al ciudadano. Entre los conceptos de gestión más comúnmente aceptados dentro de ese marco destaca el de la “gestión de calidad”, utilizándose habitualmente herramientas como las “evaluaciones basadas en modelos de Excelencia”, los “estándares o niveles de servicio”, el benchmarking y las “guías de procedimientos administrativos”. Todo ello ha ido conformando una cultura de eficiencia, mejora continua y cambio, sustentada en diversas iniciativas, como la formación de los recursos humanos en gestión de calidad, la constitución de redes interadministrativas, el uso intensivo de las tecnologías de la información y la creación de premios o concursos para fomentar el reconocimiento. Por último, se añadía, el reforzamiento de la orientación al ciudadano se ha materializado en acciones concretas como la implantación de “cartas de servicios”, las “ventanillas únicas”, los “servicios virtuales” y los proyectos de “participación y alianzas con los interesados”. En pocas palabras, las características comunes que acaban de mencionarse se resumen en el principio orientador de todas las administraciones de la UE: La Administración al servicio del ciudadano. Por lo demás y trascendiendo el ámbito europeo, este lema es el que ha presidido también los trabajo del Comité de Gestión Pública (PUMA) de la OCDE (2).

ANTECEDENTES EN ESPAÑA
La Constitución Española vigente de 29/12/1978 en su Artículo 103 del Título IV –“Del Gobierno y de la Administración”, establece que:

“La Administración Pública sirve con objetividad los intereses generales y actúa de acuerdo con los principios de eficacia, jerarquía, descentralización, desconcentración y coordinación con sometimiento pleno a la ley y al Derecho”.

Y en su Artículo 105 recoge:

“La ley regulará la audiencia de los ciudadanos, directamente o a través de las organizaciones y asociaciones reconocidas por la ley, en el procedimiento de elaboración de las disposiciones administrativas que les afecten”.

En este contexto la "Administración General del Estado no puede permanecer ajena a la introducción en sus organizaciones de la cultura y las técnicas de gestión de la calidad, responsabilizándose de la calidad global de los servicios, cuyos costes directos y los derivados de la ausencia de calidad en su prestación repercuten sobre los ciudadanos, en tanto que destinatarios y sostenedores de los mismos a través de los tributos" (3)
Las iniciativas para la mejora de la calidad de los servicios públicos arrancan de las recomendaciones del Servicio de Gestión Pública de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) a fin de que los Estados implanten programas de gestión y evaluación de la calidad en sus Administraciones públicas nacionales (4).
En cumplimiento de estas iniciativas se establecen en España sistemas de medición del rendimiento y calidad de la Administración Pública como medio imprescindible para mejorar su utilidad social.
En 1989 el Ministerio para las Administraciones Públicas elaboró el documento "Reflexiones para la Modernización de la Administración del Estado". Más adelante, en el estudio sobre "Establecimiento de indicadores de la actuación administrativa e identificación de áreas de mejora en el funcionamiento de la Administración" (1991) se analizó la gestión de las áreas definidas como sensibles en la Administración del Estado durante el período 1986-1989 y se recomendó la implantación de indicadores para apreciar las mejoras de gestión. El "Plan de Modernización de la Administración General del Estado", desarrollado en el trienio 1992-1994, incluyó el “Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos” como sistema experimental de medición de los niveles de calidad existentes, que contribuyera a su mantenimiento o mejora según los requerimientos sociales. El Observatorio ha ido elaborando diversos informes acerca de la mejora de la calidad de los servicios formulando diversas iniciativas para incrementar sus rendimientos.
Por otra parte el desarrollo y la aplicación de los principios generales de las Administraciones públicas contenidos en el artículo 3 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, así como de los principios de funcionamiento establecidos en los artículos 3 y 4 de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado, constituye una exigencia para lograr efectivamente la mejora de los servicios públicos en España atendiendo a las demandas de los ciudadanos.
Sobre la base de esta consideración, se dictó el Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulaban las cartas de servicios y los premios a la calidad en la Administración General del Estado, norma bajo cuyo amparo se desplegó un plan de calidad con el objetivo de perseguir, mediante la introducción de la cultura y los instrumentos de la gestión de calidad, unas organizaciones públicas eficientes, comprometidas y prestadoras de servicios de calidad.

Para reforzar y seguir avanzando en la gestión de la calidad en la Administración General del Estado, desde una perspectiva integral y, con el objetivo estratégico de incrementar la calidad de los servicios ofrecidos a los ciudadanos, se aprobó el año 2000 “El Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos” (5). En su introducción se recoge:

“Las sociedades avanzadas se caracterizan por estar sometidas a procesos de cambios permanentes y relativamente rápidos. Su nivel de apertura, su potencia comercial e industrial y el impacto sobre ellas de los adelantos científico-tecnológicos, de los procesos de innovación y del desarrollo de las industrias de la cultura explican ese estado de transformación continuada en el que se hallan instaladas. Este dinamismo social, con sus nuevos planteamientos, sus nuevas exigencias y sus nuevas necesidades, alcanza a las Administraciones Públicas y requiere de ellas una adaptación permanente a esas condiciones ambientales evolutivas de cuyo grado de acierto dependerá, en buena medida, su propia legitimidad. Los procesos de reforma administrativa o, en un sentido más amplio, la mejora continua de la Administración no son otra cosa que mecanismos de acomodación activa de las estructuras, de los enfoques o de los modos de funcionamiento a esa cambiante realidad social y económica. El nuevo papel de la Administración requiere de un comportamiento proactivo antes que reactivo, en el que la conformación de una visión atinada de las grandes líneas de evolución de la realidad económica y social y la clarificación de las reglas de juego, que corresponde establecer a una Administración moderna, han de formar parte, necesariamente, de esa proactividad.
Por otra parte, el sistema social evoluciona hacia un mayor grado de madurez y hacia una mayor complejidad. Las demandas de los ciudadanos, habituados a operar cotidianamente en entornos sometidos a los mecanismos del mercado -y, por ende, sensibles al discurso de la calidad y de la atención al cliente-, se orientan en el sentido de equilibrar sus expectativas razonables con respecto al sector público hasta igualarlas con las del sector privado, lo que sitúa, necesariamente, a la Administración en el punto de mira de la mejora continua.
Pero no sólo se trata de satisfacer los intereses individuales de los ciudadanos; las Administraciones se enfrentan con el reto de conciliar, de un modo eficaz y eficiente, la satisfacción de los derechos individuales con la atención a los intereses colectivos; de promover la cohesión social y ejecutar las políticas públicas, justamente, en un momento histórico en el que la globalización y la proliferación de entramados transnacionales de personas y de organizaciones trasladan a la Administración responsabilidades acrecentadas, para evitar la aparición de graves fracturas en el tejido social y paliar los efectos perversos que la dinámica globalizadora puede ejercer sobre la vida colectiva”.

Para ello se hace imprescindible introducir en los órganos y organismos públicos sistemas de calidad en la gestión, incorporar la metodología de la mejora continua y adoptar aquellos principios de esa filosofía de gestión de las organizaciones que sean trasponibles a las Administraciones Públicas, de acuerdo con su especificidad y de conformidad con el ordenamiento jurídico. Para mejorar la calidad de los servicios se proponen en el “Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos: Una nueva Administración al servicio de los ciudadanos” (2000) un conjunto de estrategias, a saber (6):

A) EVALUAR LOS SERVICIOS, SUS PROCESOS Y SUS RESULTADOS
Las acciones de mejora de la calidad de los servicios deben tener su origen en una evaluación integral de las unidades responsables de su prestación. La calidad de los servicios está determinada por la relación existente entre los resultados que se desean obtener, los que efectivamente son conseguidos y los que esperan los usuarios. Las actuaciones que se llevaron cabo por el Ministerio de Administraciones Públicas para promover la Evaluación de la Calidad de los servicios han sido las siguientes:

- Acuerdo del Consejo de Ministros de 17-7-98 para promover la implantación de un sistema de evaluación del rendimiento.
- Celebración en 1998 de cursos de formación sobre evaluación a directivos y gestores públicos.
- Real Decreto 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las Cartas de Servicios y los Premios a la Calidad en la Administración General del Estado.
- Impulso de un Plan de Calidad en la Administración. (Comparecencia del 17 de febrero de 1999 del Ministro de Administraciones Públicas ante la Comisión de Régimen de las Administraciones Públicas del Congreso).
- Implantación experimental del Modelo Europeo de Gestión de Calidad en la Administración (18 de marzo de 1999).

El avance en la adopción por la Administración de la evaluación como instrumento para la mejora requiere el desarrollo de las siguientes medidas:
- Promover el uso del Modelo Europeo de Gestión de Calidad para la evaluación de las unidades administrativas. El Modelo Europeo de Gestión de Calidad, creado por la Fundación Europea para la Gestión de Calidad -EFQM-, ha demostrado su alto valor como herramienta de evaluación de las organizaciones. Su concepción evolutiva ha permitido un enriquecimiento continuado a partir de la experiencia derivada de su empleo. Convenientemente adaptado a las organizaciones públicas prestatarias de servicios, puede resultar uno de los modelos idóneos para extender la práctica de la evaluación entre las unidades administrativas. En todo caso, el modelo que se utilice deberá permitir la realización de la evaluación tanto interna como externa de la organización. El Modelo Europeo recoge los principios fundamentales de la gestión de calidad y resulta compatible con la perspectiva de la nueva gestión pública que está progresando en los países de nuestro entorno: Administración orientada a los ciudadanos y usuarios, preocupación por los resultados, valoración de las personas que se involucran en esta nueva forma de gestión, evaluación de los procesos y de los resultados e incorporación de los procedimientos de la mejora continua al funcionamiento habitual de las unidades administrativas. El carácter integral del Modelo Europeo facilita el análisis de la gestión de las personas, de los recursos que se emplean, de los procesos que se desarrollan, y de los resultados que se obtienen.
- Informar a los ciudadanos de los resultados de la evaluación: Los poderes públicos han de informar a los ciudadanos de los resultados de las evaluaciones externas con el fin de que la sociedad tenga un conocimiento preciso de la calidad de los servicios que recibe. Para ello se habrá de definir un conjunto de indicadores claros y sencillos sobre los que centrar la medición. Ello ayudará a las unidades a corregir las disfunciones y a los ciudadanos a mantener un juicio fundado y maduro sobre su Administración.

B) IMPLANTAR LA MEJORA CONTINUA
La evaluación de la calidad de los servicios carece de sentido si no se completa con la implantación de planes de mejora elaborados a partir de la información que aquélla suministra. La virtualidad de la evaluación radica en conocer la situación en que se encuentra la unidad administrativa examinada. Este análisis ha de poner de relieve cuáles son los puntos fuertes que es necesario aprovechar y potenciar y cuáles son las áreas de mejora sobre las que ha de actuarse para la corrección de lo que funciona mal o para el logro de una mayor calidad del servicio que se presta. La implantación de la mejora continua requiere la adopción de las siguientes medidas:
- Diseñar e implantar planes de mejora a partir de los resultados de la evaluación: Mejora y evaluación son dos conceptos complementarios. No cabe establecer la evaluación y olvidarse de la mejora, ni tampoco puede implementarse ésta si no es como consecuencia de la existencia de una evaluación previa. Este es el principio que subyace al conocido ciclo de mejora continua; su aceptación personal hace posible que se instale en las organizaciones un compromiso con la mejora.
- Integrar la planificación para la mejora en la vida de las unidades: La planificación para la mejora debe, por tanto, formar parte de la planificación de cada unidad. La formulación de los planes de mejora partirá de las áreas de mejora que se hayan detectado. Las propias unidades seleccionarán aquellas áreas cuya mejora se considera crítica para el servicio que se presta, teniendo en cuenta las necesidades de los usuarios y las disponibilidades personales y de recursos existentes. Así, se asegurará que los planes de mejora elegidos se dirigen hacia aquellos problemas que sean realmente importantes para los ciudadanos o para los usuarios y, además, se garantizará la viabilidad de su implementación.
- Obtener resultados mediante la planificación para la mejora: El plan de mejora ha de tener unos objetivos precisos, unos responsables concretos de su realización y un plazo determinado para su desarrollo. El ciclo de mejora parte de una evaluación de diagnóstico y se cierra con una nueva evaluación que proporciona información sobre los resultados obtenidos, sobre cuál es la situación final de la unidad y sobre qué efectos ha producido la ejecución del plan o planes de mejora adoptados. De acuerdo con las conclusiones que se extraigan de esta segunda evaluación, la unidad pondrá en marcha otro plan o planes de mejora que, progresivamente, irán incrementado la calidad del servicio.

C) ESTABLECER COMPROMISOS DE CALIDAD
La mejora de la calidad constituye una actividad típicamente humana que concierne a personas. No basta, por ello, con presentar la teoría a la espera de que se produzca una adhesión espontánea de toda la organización a ese nuevo enfoque sino que se hace necesario impulsar medidas que expliciten, de diferentes maneras, la existencia de compromisos fuertes con la mejora de la calidad por parte de la organización. Ese mismo compromiso con la mejora implica, igualmente, la necesidad de conjugar esfuerzos entre diferentes unidades administrativas. Para dar un servicio de calidad, es necesario que todas y cada una de las unidades implicadas se preocupen de la mejora de la calidad de aquellos procesos de los que sean responsables. Pero, además, han de potenciarse las relaciones de asociación y el trabajo cooperativo para asegurar la calidad final derivada de esa conjunción de esfuerzos. En consecuencia, se pueden adoptar las siguientes medidas:
- Hacer públicos los compromisos de calidad: La práctica permanente de la evaluación, el desarrollo de la mejora continua, o la ordenación de los procesos, comportan la definición de niveles de calidad en la prestación de los servicios, lo cual permite establecer compromisos precisos de calidad, que se hacen públicos y benefician a los usuarios. Estos compromisos se concretarán en las cartas de servicios y en el reconocimiento público del cumplimiento de normas.
- Normalizar procesos: La normalización de determinados procesos puede facilitar a la unidad administrativa sus relaciones con otras unidades, con organizaciones externas o con los usuarios. De esta forma, es posible fijar requisitos para los proveedores de la unidad y, también, cumplir con las exigencias que puedan tener las unidades u organizaciones consideradas como clientes.

D) MEJORAR LA REGULACIÓN Y SIMPLIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS
Un elemento primordial en la prestación de servicios lo constituye la ordenación de los procedimientos necesarios para su realización. En una prestación de servicios suelen participar, simultáneamente, quien lo recibe y quien lo presta. Ello da lugar a que los trámites inútiles o los procedimientos mal ordenados influyan negativamente en los resultados y perjudiquen directamente a los usuarios. La mejora de los procedimientos, de acuerdo con criterios de eficacia y eficiencia, se convierte en un objetivo esencial de la calidad de los servicios, que ha de incorporarse dentro de una perspectiva más amplia de modificación, cuando proceda, de los marcos normativos en los que dichos procedimientos se apoyan. Para avanzar en la mejora de los procedimientos es preciso desarrollar las siguientes medidas:
- Mejorar la regulación: La simplificación de procedimientos se integra, en determinados casos, en una acción más global de mejora de la normativa. La actuación reguladora tiene una incidencia importante en las relaciones sociales y en la actividad económica. En el proceso de elaboración de la regulación, la Administración ha de tomar en consideración los costes y beneficios para los ciudadanos y las empresas, las demandas de los afectados e interesados, el impacto en el progreso económico y en el empleo, su repercusión en el medio ambiente, la relación con otras normativas anteriores o de otras Administraciones, la adecuación a normativas supranacionales, los trámites y procedimientos nuevos que origina y su relación con los ya existentes, sus posibilidades reales de ejecución y los medios que consume su aplicación; y, en definitiva, todos los riesgos y oportunidades que para la sociedad comporta la nueva norma. El ordenamiento jurídico ha de estar en consonancia con los problemas y expectativas de ciudadanos y usuarios. La Administración habrá de revisar y adecuar la regulación de la que sea responsable, así como proponer aquéllas mejoras que puedan ser tomadas en consideración por los demás poderes públicos, para dotar a la sociedad de una regulación adecuada al interés general.
- Promover acciones para eliminar o simplificar procedimientos: Debe efectuarse una actuación específica, por parte de la Administración, dirigida a eliminar aquellos procedimientos que se demuestren innecesarios así como a mejorar o simplificar aquellos otros que estén mal diseñados o que no funcionen correctamente.
- Integrar la simplificación de los procedimientos en la planificación para la mejora de las unidades: Esta acción sistemática, que de forma continuada ha de llevar a cabo la Administración, se completará con las mejoras que se deriven de las autoevaluaciones de las unidades, dichas autoevaluaciones habrán de referirse, cuando sea preciso, a problemas de funcionamiento de los procedimientos que están regulados para cualquier servicio.
- Impulsar el ahorro de costes mediante la mejora de los procedimientos: La acción de eliminación o simplificación de los procedimientos debe plantearse, también, a partir del análisis de los costes que se añaden a los propios de la prestación del servicio. El gasto que resulta ineficiente por efecto de los malos procedimientos ha de reconducirse para lograr una mejor financiación de los servicios públicos. Las mayores derivas en los gastos de un servicio provienen de los costes directos e indirectos generados por la existencia de procedimientos desordenados. Pero estos procedimientos ineficientes no sólo ocasionan costes a la Administración sino que trasladan una parte de los mismos a los usuarios de los servicios, lo que supone para los ciudadanos una tasa impositiva adicional encubierta.
- Escuchar a los usuarios: Para mejorar los procedimientos lo mejor es escuchar a sus protagonistas. Es preciso estar atentos a las quejas y sugerencias tanto de los empleados públicos como de los ciudadanos afectados directamente por un procedimiento. Son ellos los que mejor ayudarán a detectar lo que es innecesario, lo que supone inconvenientes, lo que entorpece su desarrollo, etc.; y, también, serán ellos lo que indicarán cómo pueden mejorar las cosas. La escucha de las demandas de los ciudadanos permitirá conocer cuáles son los procedimientos que, con mayor urgencia, han de ser mejorados; cuáles son críticos para la sociedad, por ser masivos o por afectar a problemas básicos de los ciudadanos; y, consecuentemente, facilitará la definición de prioridades para la acción.
- Mejorar los procedimientos mediante equipos que incorporen a usuarios y expertos en tecnologías de la información: Si se tiene en cuenta la opinión de los implicados en el procedimiento, la simplificación responderá a las necesidades reales de los que tienen que ejecutarlos, a la vez que evitará caer en nuevos errores por desconocimiento de la realidad. La presencia de expertos en tecnologías de la información, asegurará el aprovechamiento de las potencialidades de las tecnologías avanzadas y facilitará la introducción de modificaciones en los procedimientos defectuosos o inadecuados.

E) APRENDER DE LOS MEJORES –BENCHMARKING-
El incremento de la calidad de los servicios es fruto de los procesos de mejora derivados de la evaluación y de las consiguientes actuaciones, pero también de la comparación con otras unidades o servicios que hayan encontrado buenas soluciones a problemas semejantes. Ha de aprovecharse la capacidad de las personas y de las organizaciones para aprender y emular las buenas prácticas de otros. El aprendizaje de lo que los otros hacen supone, además, el reconocimiento de la buena labor realizada por la unidad de la que se aprende, lo que sirve para la valoración de las personas que prestan sus servicios en ella y constituye un refuerzo para continuar elevando la calidad del servicio que prestan. Esta puesta en valor de las mejores prácticas es, también, un acto de transparencia hacia los ciudadanos que tienen derecho a conocer cómo se prestan los servicios y a adoptar, en su caso, las oportunas decisiones de elección.

F) PREMIAR LA EXCELENCIA
Ligado a la acción de aprender de los mejores, se encuentra el establecimiento de premios a la excelencia como forma de mejorar la calidad de los servicios. Los premios constituyen un reconocimiento y un estímulo. Sirven para la valoración de aquellas personas y unidades que se han comprometido con los ciudadanos en la prestación de un servicio de calidad y que se han preocupado seriamente por obtener los resultados que los ciudadanos esperan de ellos. El reconocimiento ante la sociedad es una fuente de motivación para las personas; les indican que su esfuerzo se ve recompensado, que han seguido el camino adecuado y que han de continuar por esa vía para mantener el prestigio conseguido.

SITUACIÓN ACTUAL
El desenvolvimiento social, cultural y administrativo, junto con las enseñanzas adquiridas, han hecho necesario profundizar en las medidas ya implantadas y abordar otras nuevas desde una perspectiva integral que redunde en el mejor funcionamiento de la Administración General del Estado y, por ende, en el incremento de la calidad de los servicios ofrecidos a los ciudadanos. Para lograr estos objetivos se aprobó el “REAL DECRETO 951/2005, de 29 de julio, por el que se establece el marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado”. Este Real Decreto diseña el vigente “marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado” que permite integrar de forma coordinada y sinérgica una serie de programas básicos para mejorar continuamente los servicios, mediante la participación de acuerdo con los principios recogidos en el artículo 3 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, y en los artículos 3 y 4 de la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de la Administración General del Estado. Los Programas básicos que se proponen para mejorar la calidad de los servicios públicos son los siguientes:

a) Programa de análisis de la demanda y de evaluación de la satisfacción de los usuarios de los servicios.
b) Programa de cartas de servicios.
c) Programa de quejas y sugerencias.
d) Programa de evaluación de la calidad de las organizaciones.
e) Programa de reconocimiento.
- El reconocimiento a la excelencia.
- Los premios a la calidad e innovación en la gestión pública.
f) Programa del Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos

Por “RESOLUCIÓN de 6 de febrero de 2006, de la Secretaría General para la Administración Pública, se aprueban directrices para el desarrollo de los programas del marco general para la mejora de la calidad”, estas afectan a:

- Aprobación de las Guías para el desarrollo y aplicación de los programas del marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado
- Programa de análisis de la demanda y evaluación de la satisfacción de los usuarios
- Programa de Cartas de Servicios
- Programa de quejas y sugerencias
- Programa de evaluación de la calidad de las organizaciones. Los modelos de gestión de calidad reconocidos, serán:
a) Modelo EFQM de Excelencia. Asimismo podrá tomarse como referencia, en su caso, el «Marco Común de Evaluación» (CAF).
b) Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora (EVAM)
- Programa de reconocimiento. Reconocimiento a la Excelencia.

Posteriormente y en desarrollo del Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, se aprueba la >“ORDEN APU/486/2006, de 14 de febrero, por la que se regulan los Premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública y se convocan los correspondientes a 2006, (Excelencia, Tecnimap y Buenas Prácticas)”. Con ellos se pretende configurar una suerte de sistema que permita vertebrar la diversidad de premios de esta naturaleza existentes en las distintas administraciones públicas españolas en beneficio mutuo de todas ellas, sobre la base de la participación voluntaria de los tres órdenes de administración pública y del aprovechamiento de las experiencias existentes. Los Premios a la Calidad e innovación en la Gestión Pública, están destinados a reconocer y galardonar a las organizaciones públicas que se hayan distinguido en alguno de los siguientes ámbitos:

a) La excelencia de su rendimiento global por comparación a modelos de referencia reconocidos.
b) La innovación en la gestión de la información y del conocimiento, así como de las tecnologías.
c) La calidad e impacto de las iniciativas singulares de mejora implantadas.

A) El PREMIO A LA EXCELENCIA, tiene el objetivo de reconocer al órgano u organismo que se haya distinguido muy especialmente en el incremento de la calidad de sus servicios, y está orientado a la evaluación del rendimiento global de las organizaciones públicas conforme a modelos de referencia. Así, este Premio constituye la traducción al ámbito interadministrativo de los premios de análoga naturaleza existentes en la Administración General del Estado y en diversas Comunidades Autónomas.
B) El PREMIO A LA INNOVACIÓN, está destinado a reconocer y galardonar a las organizaciones públicas que se hayan distinguido en los aspectos de innovación en la gestión del conocimiento así como de las tecnologías. Pretende, por una parte, dar respuesta al protagonismo que ha alcanzado la faceta de innovación para las organizaciones, y por otra parte, integrar dentro del programa de los Premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública unos premios ya existentes en el campo de la aplicación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) a la mejora de la prestación de servicios públicos, como son los Premios Tecnimap para Proyectos de Administración Electrónica, de los que ya se ha celebrado la primera edición. Asimismo, teniendo en cuenta de que, a lo largo de las cuatro ediciones celebradas de los Premios a las Mejores Prácticas en la Administración General del Estado, ha sido muy elevada la proporción de iniciativas candidatas de carácter tecnológico o informático, se evitan de este modo posibles solapamientos entre las iniciativas relativas a la innovación y las de buenas prácticas, a las que se refiere el párrafo siguiente.
C) El PREMIO A LAS BUENAS PRÁCTICAS, pretende reconocer proyectos específicos o partes de una organización, recogiendo asimismo la experiencia desarrollada en distintas administraciones públicas. Al estar concebida para concitar la máxima participación, se desdobla, a su vez, en dos categorías, atendiendo por un lado, a las iniciativas con impacto externo en los ciudadanos o usuarios de los servicios, y por otro lado, a las prácticas de gestión interna de las organizaciones públicas que no necesariamente tengan un reflejo directo en los ciudadanos o usuarios de los servicios. En la primera de las categorías, se ha estimado igualmente oportuno incorporar al Premio Ciudadanía a la Calidad de los Servicios Públicos, creado por el Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos, entidad sin ánimo de lucro constituida para contribuir a la difusión e implantación en el ámbito público de sistemas de calidad. A través de las tres ediciones celebradas, este premio se ha convertido en una referencia de ámbito estatal en nuestro país, que resultaba aconsejable integrar en el presente sistema de premios conservando su denominación Ciudadanía, que resalta así su enfoque al ciudadano.
Una vez establecidos los modelos de gestión de calidad reconocidos conforme a los que se realizará la evaluación de los órganos u organismos de la Administración General del Estado, se fija el procedimiento para desarrollar la certificación y la concesión de un sello, según el nivel de excelencia acreditado, a aquellas organizaciones que, habiendo realizado su correspondiente autoevaluación, así lo soliciten. Este proceso se concibe como un reconocimiento del Ministerio de Administraciones Públicas a las organizaciones públicas por la mejora continua en su gestión hacia la excelencia.
Para ello se aprueba en 2006 la “GUIA DE RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA”, que incorpora aspectos de índole normativa para la aplicación y desarrollo del programa de Reconocimiento a la Excelencia del marco general para la mejora de la calidad en la Administración General del Estado. La citada Guía contiene la:
• Descripción de los modelos de gestión cuya aplicación para la autoevaluación de las organizaciones es requerida para la certificación, y de los criterios de selección del modelo a utilizar por las organizaciones: Modelo EFQM de Excelencia y Modelo EVAM.
• Descripción del procedimiento para la certificación, así como de las responsabilidades asociadas a las diferentes fases del mismo.

La certificación consiste en un «Sello MAP», emitido por la “Dirección General de Inspección, Evaluación y Calidad de los Servicios”, en el que se especifica el modelo de gestión de calidad utilizado para la evaluación y el nivel de excelencia alcanzado por la organización. Aquellas organizaciones a las que se les conceda el «Sello MAP» basado en el Modelo EFQM de Excelencia que reúnan los requisitos para la certificación detallados en la Guía para el reconocimiento a la excelencia (resultados de la autoevaluación homologados por licenciatario autorizado del Modelo EFQM y puntuación acreditada igual o superior a 200 puntos) podrán solicitar al «Club Excelencia en Gestión vía Innovación» la tramitación del «Sello de Excelencia Europea» en sus diferentes categorías, conforme a las puntuaciones acreditadas por el Ministerio de Administraciones Públicas. Dicho «Sello de Excelencia Europea» se convalidará automáticamente con el correspondiente nivel europeo de los «Levels of Excellence» de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). Trascurridos dos años desde la emisión del «Sello MAP», podrá solicitarse su renovación a la Dirección General de Inspección, Evaluación y Calidad de los Servicios, que se efectuará, previa comprobación del mantenimiento y consolidación del nivel de excelencia acreditado por la organización candidata en su certificación inicial. La renovación del Sello correspondiente podrá realizarse bienalmente, sin superar un máximo de vigencia de seis años desde la certificación inicial.

ÚLTIMOS AVANCES
En el programa electoral con el que el partido actualmente en el gobierno se presentó a las elecciones, se afirmaba que “las administraciones públicas son instrumentos esenciales para desarrollar la democracia y asegurar el progreso individual y del conjunto de la sociedad”, así como que “los servicios públicos son indispensables para garantizar la igualdad de oportunidades de todas las personas y para que éstas puedan ejercer plenamente los derechos y libertades que la Constitución les reconoce”. Se reconocía asimismo “que las administraciones han de actuar al servicio de toda la ciudadanía, que han de funcionar con transparencia, eficacia y calidad, y que deben estar plenamente comprometidas con la calidad de los servicios y con la participación ciudadana en las decisiones públicas y en la definición de los intereses generales de la Nación”. Entre los compromisos que figuraban en dicho programa electoral, tenía especial relevancia la creación de una Agencia Estatal de Evaluación de la Calidad de los Servicios y de las Políticas Públicas (8).
Así pues las Agencias Estatales se constituyen como una nueva fórmula organizativa general impulsada por el Gobierno con el objetivo de una gestión pública más acorde con la dimensión actual de la Administración en el siglo XXI, y en línea con los países más avanzados en materia de función pública.

El proceso de creación de la Agencia
Por Orden Ministerial 1463/2004, de 19 de mayo, se constituía la “Comisión para el estudio y creación de la Agencia Estatal de Evaluación de la Calidad de los Servicios y de las Políticas Públicas”. Partiendo del diagnostico de la situación española, la experiencia internacional y los distintos modelos y metodologías se propuso, un modelo institucional y funcional de Agencia Estatal que contribuyera a la articulación de un sistemas público de evaluación de políticas públicas y de mejora de la calidad de los servicios, fomentando entre todas las administraciones públicas una cultura de evaluación.
Por otra parte la Disposición Adicional Primera de la Ley de Agencias para la mejora de los servicios públicos autorizaba al Gobierno a la creación de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios. El objeto de la Agencia, adscrita al Ministerio de Administraciones Públicas, es la promoción y realización de evaluaciones de las políticas y programas públicos, favoreciendo el uso racional de los recursos públicos y el impulso de la gestión de la calidad en los servicios. El Consejo de Ministros aprobará anualmente los programas y políticas públicas cuya evaluación incluirá la Agencia Estatal de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios en su plan de trabajo. La Agencia presentará anualmente un Informe al Congreso de los Diputados acerca de la actividad desplegada por las Agencias Estatales, y sus compromisos para mejorar la calidad de los servicios prestados a los ciudadanos.
La Agencia tiene como pretensión convertirse en una institución de referencia nacional e internacional en las actividades relacionadas con la evaluación de las políticas y la calidad de los servicios. Los objetivos y alcance de la evaluación se sitúan más allá del control financiero o de legalidad y alcanzan la valoración de los efectos o impactos de los programas y políticas en la solución de los problemas a los que pretenden hacer frente. Para el cumplimiento de su misión, la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios deberá tener en cuenta los siguientes objetivos estratégicos:

- Difundir la cultura de la evaluación y fomentar su práctica en la gestión pública.
- Contribuir a que la evaluación ocupe un lugar destacado de la agenda política de las administraciones públicas.
- Facilitar metodologías e información para la evaluación de forma cooperativa a la pluralidad de actores e instituciones públicas sectoriales y territoriales que protagonizan la gestión y evaluación de políticas y servicios.
- Favorecer la transparencia en la información respecto de las decisiones del Sector Público y la participación de los actores sociales interesados en los resultados de las políticas públicas y sus diversos impactos.
- Desarrollar evaluaciones de políticas públicas transversales y de mayor impacto social.
- Propiciar un nuevo contrato con la ciudadanía por la calidad de los servicios públicos.

Según el MAP, la Agencia de Evaluación contribuirá a mejorar los servicios públicos elevando los niveles de calidad y atención a las demandas sociales, y a mejorar el diseño de las políticas y programas, analizando los efectos y resultados obtenidos. Además, ayudará a racionalizar el gasto público, optimizando los recursos y su utilización más eficiente.
Asimismo, el MAP asegura que contribuirá a aumentar la rendición de cuentas y la calidad democrática, promoviendo "transparencia, participación y consulta" a los ciudadanos y actores sociales, y a favorecer la competitividad y la productividad de la economía española, eliminando "obstáculos a los emprendedores y promoviendo mejoras en la regulación".
En palabras del ministro de Administraciones Públicas Jordi Sevilla, esta nueva Agencia “no sustituye la capacidad de decisión de los gestores públicos. Se trata de suministrar valoraciones técnicas independientes, con recomendaciones argumentadas y rigurosas, para que quienes deciden lo hagan en mejores condiciones”.
La Agencia se encargará de valorar los resultados de las políticas públicas y la calidad de los servicios, y servirá para conocer mejor los efectos y resultados de las políticas y programas públicos, así como para mejorar la rendición de cuentas a la ciudadanía.
Esta es la primera Agencia Estatal que se constituye, con la finalidad de promover cultura y prácticas de evaluación, elaborar metodologías y sistemas de información e indicadores, fomentar la calidad de los servicios como compromiso con la ciudadanía, así como analizar las actividades y servicios prestados a los ciudadanos por las Agencias Estatales.
El Consejo de Ministros del día 29 de diciembre de 2006 aprobó el nombramiento de Juan Antonio Garde Roca como presidente de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios. Según Garde Roca, en un contexto de mejora de la productividad y competitividad de la economía española, la Agencia debe:

“impulsar de forma integral, al máximo nivel institucional, la reducción de cargas burocráticas, la capacidad regulatoria, la calidad de las normas, el análisis de impacto, los resultados de las diversas políticas y las restricciones que las hace ser menos eficaces”.

Recientemente se ha presentado en distintos foros nacionales e internacionales el modelo español de una cultura de evaluación de resultados. Un ejemplo lo encontramos en la ponencia “Procesos de calidad en el Sector Público: experiencia de España”, presentada por el Ministerio de Administraciones Públicas (Republica Dominicana, noviembre de 2005).
Por otra parte un excelente trabajo de referencia es el realizado por GARDE ROCA (2006) –actual Presidente de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios-, sobre la evaluación de políticas y su institucionalización en España.

CONSIDERACIONES FINALES
Nos parece imprescindible finalizar este post recogiendo algunas reflexiones y consideraciones en relación a la necesidad perentoria de modernización y transparencia en la gestión de la Administración Pública española.
En este sentido, en el ámbito de la Unión Europea y de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), las administraciones nacionales vienen abordando sus procesos de reforma desde premisas que incluyen el modelo de la gestión de calidad como una opción para avanzar en la mejora de la gestión pública. La gestión de calidad está orientada al usuario, a la obtención de resultados acordes con lo que ellos esperan y a la mejora continua de la prestación del servicio a partir de la evaluación de los resultados obtenidos en función de los objetivos establecidos y de la satisfacción de los propios usuarios.
Entre las opiniones de los expertos universitarios, podemos destacar las siguientes reflexiones:
Para SENLLE (1993: 82-83):

“Partiendo del razonamiento de que los cometidos de la administración pública no tienen por objetivo obtener beneficios, se justifican la mala calidad en la gestión y en la atención al cliente. Esta idea es falsa; todos los conceptos de la calidad pueden y deben aplicarse a la Administración Pública. Primero, porque la calidad es cosa de todos, debe impregnar la conciencia nacional si queremos tener un país competitivo. Segundo, porque se puede reducir el déficit y obtener beneficios enfocando la gestión de gobierno bajo la filosofía y técnicas de la Calidad Total. Las principales razones para implantar un sistema de gestión por Calidad Total en la Administración Pública son:
1º) Para asegurar el futuro y la continuidad del equipo
2º) Por economía y para reducir el déficit
3º) Para mejorar el servicio al cliente interno
4º) Para mejorar el servicio al cliente externo
5º) Para integrar el cliente a la organización
6º) Para mejorar la imagen
7º) Para ser más competitivos
8º) Para mejorar la gestión
9º) Para obtener resultados en los objetivos y la economía
10º) Para potenciar el estilo de liderazgo

Según el profesor RAMIÓ MATAS (1999: 282-288):

“La Administración Pública ha vivido durante muchos años ignorando, a diferencia del resto de las organizaciones, las amenazas del entorno gracias a unas posibilidades aparentemente inacabables de captación de recursos (y, en consecuencia, de crecimiento organizativo) basadas en una posición de poder privilegiada respecto al resto de la sociedad. Este entorno benigno y estable empezó a cambiar con las crisis económicas de los años setenta, siendo su impacto difícil de ignorar durante los años ochenta y noventa. Para intentar adaptarse a la situación real, se crearon en el seno de los países de la OCDE los denominados “programas de modernización de las Administraciones Públicas. Estas acciones reformadoras implicaron unos exhaustivos y sólidos diagnósticos de las disfunciones que aquejaban a la Administración Pública pero diseñaron un conjunto de propuestas de laboratorio de difícil implementación. Las estrategias básicas y comunes de los procesos de modernización en buena parte de los países de la OCDE han ido destinadas a:
- Reforzar la coordinación gubernamental
- Simplificar las estructuras organizativas.
- Separar las responsabilidades políticas de las de gestión.
- Delegar la gestión de servicios en agencias autónomas controladas por resultados.
- Introducir la competencia en la prestación de servicios.
- Rediseñar las funciones y los órganos horizontales.
- Fundamentar la calidad de la gestión en la motivación y profesionalidad de los agentes públicos.
En España la mayor parte de los proyectos modernizadores impulsados hasta el momento no se pueden considerar auténticos programas de modernización, sino simples actuaciones de mejora muy concretas de determinados servicios y, especialmente, de determinados procesos de atención a la ciudadanía. Es decir se han intentado cosas, se han producido ciertos cambios y se ha legislado en un sentido fragmentario, poco profundo y, en general, muy vinculado a resolver problemas específicos de ciertos organismos y políticas. En resumen, un balance muy discreto para el gran consenso alcanzado en el diagnóstico inicial de los problemas.

En opinión de OLMEDA GÓMEZ (1999: 700)

“La organización de servicios debería desarrollar, establecer, documentar, implantar y mantener un sistema de calidad mediante el cual se puedan cumplir las políticas y objetivos fijados para el servicio. Los procedimientos del sistema deben establecerse de manera que especifiquen los requisitos de prestaciones de todos los procesos de servicio, incluyendo los tres principales –diseño, comercialización y prestación del servicio. Estos procesos influyen directamente en la calidad del servicio percibida por el cliente, así como las acciones resultantes de las medidas realimentadotas que contribuyen a su mejora: evaluación por el suministrador del servicio prestado; evaluación por el cliente del servicio recibido; auditorías de la calidad relativas a la implantación y eficacia de todos los elementos del sistema”.

Según la profesora DE VAL PARDO (2000:28-34) -Catedrática de Organización de Empresas de la Universidad Pública de Navarra:

“La nueva orientación de la Administración Pública ha venido inducida, desde finales de los 70 y en los países más avanzados, por las tendencias políticas, económicas, de estructura social y tecnológicas; lo que ha supuesto diversas implicaciones para los responsables y directivos de los Servicios Públicos, tales como: objetivos múltiples, relaciones de agencia con los ciudadanos, presiones para medir el resultado y la eficiencia, transparencia, conciencia de los valores y ética profesional, redefinición de las responsabilidades, recolocación de la industria. Las vías elegidas y más relevantes que se han elegido para implantar “la nueva manera de hacer”, han sido los contratos (internos/programas o externos) y la mejora continua. En esta última se han pretendido unos logros tanto objetivos (rediseño de los procesos, reestructuración, medida del rendimiento, dirección por objetivos, dirección estratégica, sistemas de pagos sobre la base del rendimiento, “benchmarking”…), como subjetivos (desarrollo de los recursos humanos, liderazgo, calidad total, cultura del cambio, formación permanente, desarrollo de actitudes….). Estos avances, no han supuesto el abandono drástico de pautas propias de una burocracia y sistema de planificación central, por lo que el racionalismo persiste, convive y se maquilla, para camuflar la lucha por los intereses de los distintos grupos de poder. Adoptar técnicas que tradicionalmente se han considerado propias del Sector Privado, no es la “panacea” ni la vía de solución para los problemas que tiene la Administración Pública. En este sentido………
“El proceso de modernización de la Administración Pública está vinculado estrechamente a la consecución de unos objetivos que permitan al sistema, el logro de ser eficiente y se concretan en los siguientes:
- El deseo de mejorar los resultados del funcionamiento interno por medio de la mejora continua de los rendimientos.
- Las nuevas vías de relación con los “partners” de la estructura social, con el ánimo de mejorar los mecanismos de distribución, la clarificación de las responsabilidades y el control, y
- La necesidad de restringir o reducir los impuestos, a fin de que se produzcan ahorros al eliminar actividades que no sean necesarias, minorar los presupuestos e incrementar las utilidades por una mayor eficiencia.
Por otra parte no hay que olvidar que el Sector Público tiene unas características distintas que son: la dificultad en definir, medir y evaluar la calidad del resultado; la provisión de bienes por medio de monopolios que se apoyan en la legislación; el desarrollo incierto de tecnologías y la carencia de mecanismos que determinen el fracaso de las políticas públicas. Tales características, dado que conducen al fracaso sistemático de no-mercado (dificultad de precisar los costes e ingresos, falta de relaciones comerciales, carencia de medidas objetivas del rendimiento, externalidades, distribución desigual de poder y privilegios), son las que han ido marcando históricamente su evolución, y progresivamente han apuntado hacia la necesidad de centrarse en la productividad, el rendimiento y el control”.

Para SANCHO ROYO (1999: 114):

“En la externalización de los servicios públicos, que supone la separación entre la responsabilidad y control público y provisión privada del servicio, se deben asegurar unos mínimos de calidad en la prestación. Para ello, han de establecerse procedimientos claros y rápidos de supervisión, reajuste y control por parte de la autoridad pública. Estos mecanismos de control deben extenderse tanto a la calidad y la forma de gestión, como al respeto a los principios públicos que deben guiar la provisión del servicio. No debemos olvidar que la Administración Pública mantiene íntegras las responsabilidades como titular del servicio público frente a los ciudadanos, independientemente de quién sea el proveedor del servicio”.

Si acudimos a los foros especializados en el ámbito de la Administración Pública, es importante recoger las conclusiones expuestas por los propios gestores en los Congresos de calidad que se celebran periódicamente. A este respecto son relevantes las Conclusiones (7) del Comité Organizador del “Congreso de calidad y mejores prácticas en las Administraciones Públicas (2005)”, en las que se afirmaba:

“Las administraciones públicas, locales, autonómicas y estatal, se reafirman en su compromiso por la implantación de sistemas de calidad, que permitan unos mejores servicios públicos a los ciudadanos.”
“La satisfacción de los ciudadanos y su valoración positiva de los servicio públicos constituye nuestro centro de atención. Para su contraste es necesario establecer sistemas de medición”
“Todos los sistemas de calidad son útiles para mejorar los servicios a los ciudadanos evolucionando desde administraciones rígidas a administraciones con capacidad de adaptación a las necesidades públicas.”
“Para seguir mejorando nuestros servicios, vamos a compartir el conocimiento y las buenas prácticas como una necesidad en una sociedad cada vez más transparente y competitiva en la que todos debemos aprender a compararnos con los demás.”

Más recientemente la AEC y el Ayuntamiento de Madrid organizaron de forma conjunta el “Foro 2006 de Calidad e Innovación en las ciudades”, en el que entre las conclusiones abordadas se plantearon que (9):

- la evaluación de los servicios y las políticas públicas es hoy una exigencia ciudadana y una necesidad política y de gestión y que sin mecanismos de rendición de cuentas la legitimidad de las Administraciones Públicas no será posible.
- la evaluación es un instrumento básico para el desarrollo y crecimiento de una organización
- es necesario abordar la evaluación desde una perspectiva estratégica, pues es ahí donde se determina lo que es importante y significativo para cada organización.
- es necesario considerar los distintos tipos de relación entre Administración y ciudadano que se dan en los distintos ámbitos en los que interviene la Administración Pública y evitar el riesgo de aplicar de manera indiferenciada unos mismos parámetros de control a unos mismos mecanismos de evaluación o de rendición de cuentas para todas ellas.

En nuestra opinión todas las reflexiones y opiniones que acabamos de recoger, conducen a la necesidad de dotar a la gestión de la Administración Pública de unos niveles de mayor transparencia y calidad. Para ello como afirma GARDE ROCA (2006:13),

“la gestión pública debe hacer efectiva la responsabilidad, a través de renovados mecanismos de control de los recursos públicos e incentivos, con un mayor conocimiento del impacto, previsible o posterior, de las políticas públicas que se adoptan, lo que contribuirá precisamente a la legitimidad social del funcionamiento del Estado”.

En ese objetivo, el equipo de Calidad y Gestión, deseamos a D. JOSE ANTONIO GARDE ROCA -Presidente de la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios, los mayores éxitos en la nueva andadura de la Agencia y su actuación ayude a la transparencia en la gestión de los servicios públicos, "a modo de lámpara permanente que nos ilumine a todos los ciudadanos".

CITAS BIBLIOGRÁFICAS:
DE VAL PARDO, ISABEL (2000): “Tradición e innovación en la administración pública”, Revista Auditoría Pública, nº 22, diciembre 2000, pp. 28-34.
GARDE ROCA, JOSE ANTONIO (2006): “La evaluación de políticas y su institucionalización en España”, Ministerio de Administraciones Públicas, Madrid.
OLMEDA GÓMEZ, JOSÉ ANTONIO (1999): “Ciencia de la Administración, Volumen 1: Teoría de la organización y gestión pública”, UNED, Madrid.
RAMIÓ MATAS, CARLES (1999): “Teoría de la Organización y Administración Pública”, Editorial Tecnos, Madrid.
SANCHO ROYO, DAVID (1999): “Gestión de servicios públicos: Estrategias de marketing y calidad”, Editorial Tecnos, Madrid.
SENLLE, ANDRES (1993): “Calidad Total en los Servicios y en la Administración Pública”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona.

NOTAS AL MARGEN:
(1) Finnish Center for Excellence: “National Quality Policies in EU Member States”. 1st. Quality Conference por Public Administrations in EU. Lisboa, 10-12 mayo, 2000.
(2) OCDE (1987): “La Administración al servicio del Público”, cuyo título en inglés es significativamente: “Administration as service the public as client. OCDE (1996): Responsive Government. Service Quality Initiatives”.
(3) Consejo de Estado, “Dictamen de la Comisión Permanente del Consejo de Estado, en sesión celebrada el día 1 de febrero de 1996, (Expediente 219/1996)”, sobre “Proyecto Real Decreto de Cartas de servicios y Sistemas de Evaluación de la Calidad en la Administración General del Estado”. En este mismo sentido se expresa el “Dictamen de la Comisión Permanente del Consejo de Estado, del 20 de mayo de 1999, Expediente 1503/1999” relativo al proyecto de “Real Decreto por el que se regulan las Cartas de Servicios y los Premios a la Calidad en la Administración General del Estado (RD 1259/1999, de 16 de julio -BOE nº 190, de 10 de agosto de 1999)”.
(4) Consejo de Estado, “Dictamen de la Comisión Permanente del Consejo de Estado, del día 1 de febrero de 1996, (Expediente 219/1996)” y “Dictamen de la Comisión Permanente del Consejo de Estado, del día 20 de mayo de 1999 (Expediente 1503/1999)”.
(5) MAP, “Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos: Un nueva Administración al servicio de los ciudadanos”: Ministerio de Administraciones Públicas, 4 de Febrero de 2000, Madrid.
(6) MAP, “Libro Blanco para la mejora de los Servicios Públicos: Un nueva Administración al servicio de los ciudadanos”: Parte Segunda (Las Políticas y Estrategias) Capítulo 7º (Promover la Gestión de Calidad en las Administraciones Públicas), publicado el 4 de Febrero de 2000 por el Ministerio de Administraciones Públicas.
(7) Comité Organizador: Conclusiones del Congreso de calidad y mejores prácticas en las Administraciones Públicas: Las Administraciones, en el camino de la excelencia”, AEC, Logroño, 22 y 23 de noviembre de 2005.
(8) “Informe Comisión de Expertos para el estudio y creación de la Agencia Estatal de Evaluación de la calidad de los Servicios y de las Políticas Públicas”, Presentación, Ministerio de Administraciones Públicas, Madrid, 4 de Octubre de 2004.
(9) AEC, “Administrando la ciudad del siglo XXI”, Conclusiones “Foro 2006 de Calidad e Innovación en las ciudades”, Revista Calidad, AEC, diciembre 2006- enero 2006, pp. 3.
Reflexiones del Equipo "Calidad y Gestión"