CalidadyGestión

<“Una organización es interesante, excelente, competitiva o innovadora, si lo es en comunicación con el cliente y en su interior (con los empleados), es decir si cuida la calidad de relaciones hacia finalidades empresariales de satisfacción de clientes y de rentabilidad. La comunicación es la estructura de una empresa u organización y de una persona y, por añadidura, de un grupo, también. Una empresa o una persona cambian si trabajan grupalmente, si lo hacen contando con otros, si están mirando al exterior para aprender, si se proyectan analizando las cosas y contrastándolas en grupo.
En opinión de Carballo, quedan muchas cosas por hacer en el interior de las empresas y también en sus relaciones con los clientes, con los proveedores, con los accionistas, con los competidores, quedan por crear y desarrollar espacios de intercomunicación que favorezcan el crecimiento y la autonomía-libertad de los participantes, y que favorezcan condiciones de aprendizaje compartido, de intercambio de información y de experiencias, de posibilidades de colaboración intra e interempresas y organizaciones. …”>

A modo de ejemplo CARBALLO (2006:228-231) nos propone una metodología hacia la innovación que se centra en orientaciones actuales sobre elementos básicos para innovar, representados en la figura adjunta.

<….”Según el citado autor no es un cuadro exhaustivo, sino sólo una síntesis de formas de trabajo innovadoras, que facilitan los procesos innovadores en las organizaciones. Centrándonos en la figura: si nos ubicamos en el espacio del cliente (orientación este de la figura), el área de innovación son las técnicas de análisis cualitativo aplicadas al conocimiento de la realidad básica de la empresa, que sin duda es el cliente, pagador de nóminas y beneficios. Si nos situamos en el lado opuesto (en el oeste), en el mundo del proyecto, dos aspectos son imprescindibles, uno, que no se puede operar sin un sistema de objetivos bien integrado y, además, basado en la responsabilidad y en la graduación o escalonamiento de los mismos; y dos, que se facilitarán espacios innovadores si esos objetivos se consensúan y no se imponen. La presión y la obligatoriedad de los niveles y grados de los objetivos y la forma de fijarlos, de modificarlos o de evaluarlos, es decisiva a la hora de favorecer espacios innovadores o sencillamente mantener espacios dependientes y poco innovadores.
En el centro de la figura, lo innovador es saber: a) que se tiene más conocimiento tácito que expreso y que es necesario hacer que aflore ese conocimiento, ubicarlo (mapas y repositorios de conocimiento) y que se gestione; y b) que no basta con saber lo que se tiene en know-how, sino saber que el conocimiento no está, sino que que se hace, se construye –sobre todo en las relaciones entre las personas, por lo que es un intangible que flota más que es posible acumularlo como si fuera una mercancía-. Esto nos lleva a una cuestión de importancia relevante: no es fácil hacerse con el conocimiento ni atesorarlo, ni poseerlo, ni aprovecharse del de los demás; el conocimiento es un intangible que se muestra según la intensidad y calidad de la intercomunicación en un mundo complejo. Muchas empresas han creído que haciendo que los trabajadores aportasen sus conocimientos y los depositasen en mapas o repositorios similares, podían avanzar ignificativamente. Es cierto que en parte sí es posible, pero la dinámica del conocimiento no se atesora, sino que se repone continuamente, y como tal es un intangible y no algo que se pueda tocar con facilidad.
En la parte inferior (el sur de la figura) encontramos que es innovador para dinamizar la gestión, utilizar grupos, y especialmente lo que llamamos ”grupos de proyecto” , o en formato más ligero, ciclos de innovación basados en grupos de proyecto. El grupo de proyecto implica, en primer lugar, saber y trabajar efectivamente en grupo de trabajo y dominar sus posibilidades, y en segundo lugar, significa que se trabaja por proyectos y por proyectos básicamente no-lineales, complejos, interdisciplinarios, heterogéneos. Los proyectos homogéneos y especializados son muy limitados. La heterogeneidad y complejidad favorece la innovación y la mentalidad innovadora. Además, en tercer lugar, estos proyectos pueden “nacer de arriba” o “de abajo” y no es lo mismo (este también es el modelo de Nonaka-Takeuchi).
Por último la figura recoge también la mejora continua, el análisis avanzado de producto-servicio desde la perspectiva del cliente; las redes intranet, a distancia y virtuales; la gestión por competencias; la orientación estratégica al cliente; e implícitamente otras muchas cosas más.”>

En síntesis es lo que define Carballo como metodología MINING (1) que se concentra en determinados aspectos innovadores, que sobre todo han de moverse en esquemas o síntesis concretas que den sentido y orden a las actuaciones que conducen a la innovación. Estos valores sobre los que se asienta MINING son: experiencia, acción, análisis e interpretación, grupo de trabajo, ciclo productivo y aproximaciones sucesivas, intercambio e intercomunicación (espacios reales y virtuales), proyecto con su horizonte y sus valores y que ese sistema de valores sea coherente, no sea una relación sencillamente. Y por consiguiente, entrar en una espiral de innovación, una espiral que se inicia en un núcleo y se mueve en el sentido contrario a las agujas del reloj, proyectándose hacia otros mundos posibles y factibles.

En nuestra experiencia profesional hemos podido comprobar la trascendental importancia que tienen en el seno de las organizaciones las relaciones que se establecen con sus grupos de interés –stakeholders-, especialmente si se quiere sobrevivir en un mundo globalizado y tan fuertemente competitivo. De ahí la necesidad perentoria de situar institucionalmente a los grupos de interés como uno de los procesos estratégicos de la compañía, alineándolo, de esta forma, como uno más de los ejes estratégicos que se desplieguen. En este sentido, las relaciones que se establezcan con los citados stakeholders (debidamente priorizadas) se recogerán en el Plan Director de Grupos de Interés de la organización. Este Plan Director será el instrumento a través del cual se fijarán las acciones tendentes a potenciar los puntos fuertes, así como mejorar los posibles puntos débiles, de las relaciones con los grupos de interés. Para esta misión, una de las herramientas habituales que utilizan las empresas de éxito son los “Equipos de Alto Rendimiento” con la participación activa de los stakeholders afectos.

Según Somerville y Edwin Mroz (1997) “Los equipos formados a partir de diferentes disciplinas profesionales, experiencias vitales y entornos culturales (empresariales, nacionales y de otro tipo) son necesarios para poder abordar los complejos problemas que se producen en la actualidad. Su fortaleza radica en la extraordinaria amplitud de perspectivas que ofrecen. Las organizaciones del siglo XXI deben encontrar una forma de conseguir que la creación y renovación espontánea de los equipos multidisciplinarios de alto rendimiento sea una forma natural de trabajar. Las perspectivas multidisplinarias, como las ofrecidas por clientes, proveedores, asesores externos y demás grupos de interés, son esenciales”. Es lo que denomina Dave Ulrich (1997) “la organización sin fronteras, en la que las personas capacitadas proporcionan conocimientos prácticos, cualquiera que sea su jerarquía, su función o su cargo. Estas capacidades sin fronteras son importantes para la organización del futuro. A medida que se vayan eliminando las fronteras, las organizaciones podrán adoptar las decisiones mejor y más rápidamente. Los clientes y proveedores se comprometerán con un proceso de trabajo continuo…””…si las organizaciones poseen y dominan una mentalidad compartida, unos empleados comprometidos, un comportamiento sin fronteras, una capacidad de cambio y un aprendizaje rápido, tendrán más probabilidades de éxito”.

Estos “Equipos de Alto Rendimiento” tienen su origen en los llamados, tradicionalmente, círculos de calidad; grupos y/o equipos de mejora, equipos de proyecto, equipos autogestionados, grupos autónomos, etc., pero con una notable diferencia y es que, mientras en estos últimos sus integrantes son únicamente empleados de la propia empresa, de la misma o de distintas áreas operativas, en los primeros su composición es multidisciplinar, interáreas y con representantes de los grupos de interés implicados en cada uno de los grupos de trabajo desplegados, es decir son los llamados “Equipos de Alto Rendimiento”.

Un ejemplo de lo que acabamos de exponer es lo que definen COHAN y UNGER (2006) como “desarrollo de producto sin líneas divisorias que consiste en construir prototipos en poco tiempo y conseguir rápidamente la opinión de los primeros clientes a través del trabajo de equipos interdisciplinares. El enfoque sin líneas divisorias parte de un equipo interdisciplinar que incluye personal de ingeniería, ventas, fabricación, compras, finanzas, así como a los primeros clientes. De este modo, es posible obtener rápidamente los prototipos de productos que se ajustan a las demandas del consumidor y fabricarlos de manera rentable para satisfacer la creciente demanda. Hewlett-Packard desarrolló un negocio de impresoras de chorro de tinta multimillonario y muy rentable gracias a esta forma de llevar a cabo el desarrollo de producto.

Son precisamente estos “Equipos de Alto Rendimiento” los que están siendo utilizados en los últimos años por aquellas empresas de éxito que se caracterizan por la implementación en su sistema de gestión de los modelos de excelencia (los más importantes son Malcom Baldridge; Deming; Iberoamericano, EFQM, etc.). Por otra parte el notable avance que la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación –NTIC- está teniendo lugar en estas empresas ha coadyuvado al trabajo de los citados grupos multi-stakeholders y por ende a la gestión del conocimiento que se genera a través de los mismos. Herramientas como las Web empresariales en las que se residencian las Extranets/Intranets corporativas, sirven de soporte a las Comunidades de Práctica –CoP- con las que interactúan los representantes de los grupos de interés implicados en cada uno de los “Equipos de Alto Rendimiento” desplegados, con el apoyo, entre otras muchas herramientas, Weblogs y Wikis corporativos, Videoconferencia y el Correo electrónico.

El caso de ENDESA puede servir de ejemplo para ilustrar lo expuesto anteriormente. Según la información corporativa que se recoge en su página Web: “ENDESA es una compañía convencida de la importancia de mantener un diálogo fluido y permanente con toda la diversidad de sus grupos de interés. Dicha comunicación, le permite alcanzar sus objetivos empresariales y sociales dentro del marco de su compromiso de mejora continuada. Para ello, dispone de múltiples canales de relación que le permite mantener una comunicación adecuada a sus necesidades y altamente especializados en la atención requerida por cada uno de ellos. Comparte su visión de futuro del negocio eléctrico con los proveedores e instituciones invitados, a través de los Círculos de Innovación y los Paneles de Innovación, en los que se analizan en detalle las expectativas planteadas por cada uno de los Foros Internos de Innovación. En los citados Paneles se decantan las propuestas de colaboración tecnológica que pueden dar origen a Proyectos de Innovación. En este sentido el Portal de Innovación de Endesa cumple una doble función: 1º) Como herramienta común para fomentar el trabajo colaborativo entre los expertos de Endesa y los proveedores, así como para publicar informaciones de interés para los participantes (zona privada). 2º) Como vehículo de difusión de la iniciativa de innovación (zona pública).

De lo que acabamos de exponer se deduce que no puede existir innovación en las empresas sin una eficaz y eficiente knowledge management –KM- que se genera con la participación de los stakeholders a través de los Equipos de Mejora de Alto Rendimiento –EMAR- con el soporte de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación –NTIC-. Conocimiento que, como recurso intangible de la organización, no puede ser “imitado” por los competidores, garantizando con ello la pervivencia de la misma.

CITAS:

CARBALLO, Roberto (2006): “Innovación y gestión del Conocimiento”, Ediciones Díaz de Santos, Madrid.

COHAN, Peter y UNGER, Barry (2006). “Las cuatro fuentes de ventaja competitiva”, London Business School en Harward Deusto Business, Octubre 2006, págs. 14-20

SOMERVILLE, Iain y EDWIN MROZ, John (1997): “Nuevas competencias para un mundo nuevo”, en “La organización del futuro” de Hesselbein, Goldsmith y Beckhard. Ediciones Deusto. Bilbao. pp. 92-108.

ULRICH, Dave (1997): “Organizarse en torno a las capacidades”, en “La organización del futuro” de Hesselbein, Goldsmith y Beckhard. Ediciones Deusto. Bilbao. pp. 238-247.

NOTAS:

(1) MINING o Metodología ALDEBARÁN: Metodología de innovación en grupo, basado en la experiencia. Mining (extracción minera), palabra también utilizada por el sector informático y la gestión del conocimiento (Methodology for Innovation in Group).

Reflexiones del Equipo Calidad y Gestión